談零售企業的危機管理體系

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隨著社會的發展，人們對于外在社會隨時可能發生的一些不可預知的變化的應變能力和抵抗能力顯得越來越差，例如停電、停水、地震、火災的諸多變化，尤其是在美國9?11事件爆發以后，人們越來越發現自己在面對這種突發事件的時候，顯得是那么的無助和弱小。一個公司也是如此。

深圳萬科老總王石曾經說：在當今時代，只有善于控制危機的人，才能免遭淘汰，而控制危機最本質的辦法，就是控制自己。而中國的古話打江山難，守江山更難更是說明了這個危機管理的道理。創造并且維護一個品牌不是一件容易的事，而是一場曠日持久的危機管理之戰，在現今這樣一個崇尚消費者至上的時代尤其如此。可口可樂公司的CEO可以不是一名飲料方面的專家，但必須是危機公關的行家里手，或至少他（她）可以找到一個能夠足夠勝任這方面的專家來輔佐自己，他（她）必須幫助公司具備成功應付類似弗蘭克?佩雷這樣的消費者、自己的員工甚至社會團體、政府方面的質問的能力。

可口可樂公司在發展的過程中經歷了不計其數的危機事件，這些事件有的處理及時從而給公司挽回了形象上的損失，而有的則不很明智，從而使公司陷入逆境。去年5月28日，可口可樂公司就以1.925億美元和解了一起該公司黑人職員們對其種族歧視的指控案，他們指控可口可樂公司在提升以及進行評估時對其進行了不公平的待遇，從而創下了全球種族歧視案賠償的最高記錄，雖然自始至終可口可樂都不承認指控的事實，但它還是決定退財免災，因為這樣不至于給公司的形象造成更大的傷害。

但在處理震驚世界的1999年比利時中毒事件時，可口可樂一開始就很不明智。1999年6月10日，比利時小鎮博爾納的一所小學的學生因為喝可口可樂而發生了大范圍的腹瀉和胃痛癥狀，隨之在其他地方也發現了類似的病例，但最初可口可樂公司對此不聞不問，結果導致歐洲四國政府下令將可口可樂飲料從所有貨架上撤下來，并且這種勢頭有向更多國家蔓延的趨勢。認識到了局勢的嚴重性后，可口可樂以最快的速度承認了錯誤，賠償和安撫受害者，提出令人信服的調查報告并展開了大規模的回收行動，公司總裁艾華士親自飛抵比利時處理善后事宜，并特地當場喝了一瓶可口可樂。最后終于轉危為安。

實際上，幾乎所有成功的跨國公司都受益于危機管理。眾多優秀企業的最大共同點之一就是都建立了一套完善的危機預警系統和處理系統，確保公司在各種困難面前轉危為安。國內的企業在實施品牌經營和國際化戰略的過程中，最大的挑戰可能不是業務上的，而是危機管理方面的。越是全球化的企業越是如此。

當然，管理零售企業也是如此。雖然，管理連鎖超級市場不像設計噴氣發動機或探測天氣那樣復雜，但是也是需要大量的精力去做管理的執行和預防危機爆發的工作。例如零售企業的電腦系統，門店日夜通過系統輸入的數據量很大，可靠性非常重要。在英國的塞恩思伯里斯（J.Sainsbury）公司（2001年全球食品超市排行第13名，當年食品部分年銷售額261.3億美元，共有626家門店），顧客及其購物活動一天生成大約150萬條計算機信息，僅自動補貨采購系統傳送詳細的貨物銷售情況每天就多達十次以上，經集中處理后會自動發往與塞恩思伯里斯公司聯機的800家供應商手中，收貨后系統還會確認。如果沒有手工備份，一旦系統停止工作，后果驚人。電腦部經理蒙塔格農說。不管技術多么可靠，它也避免不了火災、水災或炸彈爆炸這樣的災害。因此，該公司的兩臺Amdahl主機分別安裝在倫敦城相對兩個地區。一有不測，一臺計算機就可以馬上代替另一臺的工作，恢復重要數據。為確保其工作，蒙塔格農每六個月要對系統進行一次完整的空運行。由于系統網絡相互依賴，而且運算不能停下來，在需要系統升級或做出改變時，該超市電腦部就會有很多麻煩。在這套復雜的多米諾骨牌中做一點點變動，你都得十分小心，免得整個系統倒塌。他說。所以，在十一月和十二月這兩個零售最旺的月份絕對不允許做任何變動。和所有大用戶一樣，塞恩思伯里斯公司必須避免把資金投到即將過時的設備上。

連鎖零售企業所面臨的危機主要分為兩個部分，可控制的部分和不可控制的部分。在連鎖零售企業中，可控制的危機包括諸如門店的一些日常發生的停電、停水、火災、水災、商品的緊急斷貨、門店人員的變更等造成的不良影響，都可以通過事前的控制得到很好的預防和及時解決。而某些不可控制的危機只是一些非人為的天災人禍導致門店難以控制(當然企業的危機管理體系不能是杞人憂天)，導致門店的管理成本上升，進而加大了企業的經營風險。

當企業面臨這一系列的經營危機的時候，首先門店要建立一套危機管理防范體系，通過日常的實習演練，達到戰時不慌的狀態。

雖然不管愿望如何，零售企業有時都不得不面對一些危機情況，需要盡可能順利地處理。危機可能由以下積累事件引起，如店內著火，水管破裂，惡劣天氣使櫥窗玻璃破碎，停車場發生汽車事故，盜竊，一個主要雇員或者老板突然生病，暴風雪切斷了商店的供電，消費者對某些商品或者服務的需求出乎意料的高或者低，供應商突然提價，一切自然災難（如洪水，地震等）或者其他因素。

雖然危機并不總能預測，而且不管零售商怎樣努力，一些不利的影響總會發生。不過，在制定運營管理計劃時，下列幾個原則應當堅持：

1.應為各種可能發生的不同危機制定若干應急計劃，這也就是說零售商要買保險，安裝備用照明設施以防止停電，制定管理集成，以防止關鍵人物突然生病，這樣在發生商店店內失火和停車場事故時，公司就能有一個明確的計劃可以遵照執行。

2.當危機發生時，重要信息應當傳遞給所有的相關團體，如消防隊，或者警察局、雇員、顧客、新聞媒體等。

3.與危機有關聯的團體應當相互合作，避免沖突。

4.反應要盡可能快，猶豫不決會使情況變得更糟。

5.決策的命令鏈明確無誤，決策者應獲得充分的授權。

一位著名的危機管理專家指出：要盡一切所能避免你的業務陷入危機。但一旦遇到了就該面對，管理它，力圖長期保持關注。

其次就是門店要有一套檢查危機應付危機產生的管理體系。

1.如果在門店的非營業時間出現危機，公司內部是怎么進行相關的溝通的？需要多長時間消息傳達到每一位相關責任人？

2.公司有什么樣的應急反應計劃？這項計劃最后一次更新是什么時候？以前有沒有使用過以確認它是否有效？它與公司其他的反應計劃能否匹配？

3.公司有什么內部問題或者弱點一旦曝光后會對公司的經營造成損害？如果某些商品售出后發現問題，應當怎樣面對政府調查或者新聞調查，公眾的反應將是如何？我們將如何做出解釋以降低事件對公司經營和公司財務的影響？已經采取了哪些措施來把問題發生的可能性降到最低？

4.如果出現危機，誰將是發言人？或者由誰去向大家溝通？如果發言人不在或者不適合這樣的場合，由誰替代？他們應對記者尖銳問題的能力如何？對他們的可信度和說服力，公司有多大的信心？在沒有危機的時候，誰是指定的發言人？

5.如果公司發生了危機，發言人應該向公眾溝通多少信息？由誰來決定溝通的內容？決定的過程如何？由誰來決定？

6.公司的競爭對手在過去幾年有什么危機被曝光？他們是如何處理危機的？用了多少管理時間？到目前為止，他們為此付出了多少成本、業務損失多少？他們被起訴和政府調查的前景如何？甩掉這樣的麻煩用了多長時間？如果事情發生在貴公司，貴公司會怎么做？從他們的經歷中，貴公司學到了什么？

零售企業出現危機并不可怕，關鍵是怎么去化解危機。天有不測風云，我有危機管理，這才是企業能夠真正生存下去的辦法。
（來源：中國創業聯盟）

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2011年8月19日星期五

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