破譯零售商渠道主導權的密碼

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　　生產商、分銷商（代理/經銷商）、零售商、消費者共同構成了流通價值鏈，在這根鏈條上，各主體存在著利益上的統一對立關系，無論是生產商還是零售商都希望獲得更多的利益份額，問題是你憑什么獲得更多的利益份額，那就是渠道主導權，誰擁有渠道主導權誰就會獲得更多的利益份額。
一、從沃爾瑪眼中的供應商分類看渠道主導權
沃爾瑪將零售商、供應商都分成三種，分類選擇合適的供應商，以便在雙方博弈中占據主導地位。三種零售商依次是從具有成熟度到不成熟的零售商。第一種零售商是有自己的設計能力、創新能力，可以引導消費時尚。另外它的管理結構非常完善，可以預見整個市場的趨勢，下單下得非常準，這種零售商叫具有成熟度。第二種零售商是有一部分的設計能力，對市場也有某種程度的預測能力，同時也有補貨的能力。在零售店里面通常是分兩種產品，一種叫做促銷品，這個產品買進后只是銷售一段時間，賣完后就不再進貨。另外一種稱為補貨的商品，即未來的六個月或者是一年內會不停銷售的產品。這個類型的產品在一般具有規模的店里面占到75％到80％的銷售額。補貨能力聽來簡單，有人會說多進點貨就好了，但是多進貨會造成庫存的壓力、資金的擠壓，會造成倉儲空間不夠，所以補貨很重要，補貨能力的高低從一定程度上體現了零售商的成熟度。最后一種是成熟度低的零售商，它沒有什么樣的設計能力，對消費需求也不怎么了解，每一次產品采購的方向都是到供應商的樣板間去選擇，看到什么喜歡就挑什么。
所有的供應商也分成三種。最具有成熟度的供應商，可以很清楚消費者需要什么、需要多少以及零售商的補貨，它會告訴零售商你現在的庫存比較低了，你應該趕快進貨，或者你現在庫存太高，希望你暫時不要買，以免增加庫存壓力。另外它還有設計能力、有產品豐富的展示廳、提供售后服務。第二種供應商，可以提供剛才講的成熟廠商的一部分，它可能對消費需求的把握有所欠缺，沒有設計能力，但是它改進的能力很強。最后一種廠商，它幾乎不做消費需求的研究，只做裁剪，它可能連原料都不用采購，它的供應商會把原料給他，許多情況之下還需要它的下游零售商的引導。
沃爾瑪正在積極發展產品設計部門，偏向于做具有成熟度零售商，那么它需要的供應商就是第三種。第一種供應商當然是最好的，但是成本往往是跟服務相連的，第一類型的供應商可能價格偏高，在談判中處于主導地位，利益份額要求過高，所以說，在沃爾瑪的供應商名單中第三類的供應商反而有了機會。
那么渠道主導權究竟體現在哪里，通過上述沃爾瑪對零售商與供應商的分類我們可以看出：最核心的東西在于對消費者的理解與把握，誰抓住了消費者，誰就抓住了渠道主導權。舉例來說，如果顧客想要喝可樂，他可能進入超市直奔可口可樂，發現沒有可口可樂之后，他又進入附近的其他商店去尋找，對他來講，喝可樂只喝可口可樂，至于在哪家商店購買并不重要。另外一種情況，如果顧客想要喝可樂，他可能直奔蘇果超市，盡管不遠處就是分析消費者的購買過程，究竟是什么因素影響到了消費者的購物決策，如果我們能夠了解這些因素，并對這些因素進行有針對性的影響，這將為我們贏得消費者抓住渠道主導權帶來決定性的影響。
二、抓住消費者的關鍵：心理空間與貨架空間
要分析如何抓住消費者，我們必須分析消費者的購買過程。作為消費者購物來講，基本上都存在一個購買決策流程：第一階段為意識到需求，第二階段為搜尋信息，第三階段為評估信息，第四階段為決定購買，第五階段為購后評估。在此我們可以看出，正常情況下，消費者在購買決策時，必須擁有購買決策所需的信息；其次，當消費者決定購買的時候必須很方便地找到他想要的商品。這兩點我們可以簡稱為心理空間與貨架空間，對這兩個空間的占領直接影響到渠道主導權的把握，不管我們是否意識到，零售商和生產商多年來一直在這兩個方面進行著此消彼長的拉鋸戰。
何謂心理空間，也就是當消費者有了需求，需要收集信息的時候，信息來自哪里，知不知道我，或者大腦里首先想到什么，在消費者購物決策的時候我能不能被他所想到，如果想到了，而且是首先想到的，想得還比較多，這就說明我們一定程度上占領了消費者的心理空間。因為一定程度上消費者為了避免每次購物都需要如此復雜地決策，他會記住自己感到滿意的產品（或商店）名稱與特性，所以他們是帶著某些個人偏好走進商店的。如果消費者在購物決策時想都沒想到我，也就是說我都沒有進入消費者的備選清單里，那我還有什么機會？所謂貨架空間，一般是指商店里的貨架，比如消費者計劃購買某品牌的商品，可是商店里找不到或者很難找到，貨架上擺著的全是別的生產商品牌商品或者商店的自有品牌，這就是貨架空間被別人占領了，消費者心理空間的占領如果沒有貨架空間的配合，照樣沒用。進一步講，我們可以把貨架空間理解成消費者購物物理上的便利性，當他有了心理上的想法之后，物理上是否便利，如商店位置的遠近、貨架的陳列等。貨架空間與心理空間兩者相輔相成，如果某商品（或商店）已經占據了相當的心理空間，即它已經出現在許多消費者的頭腦中，那么它自身對零售商（或生產商）就是一種巨大的激勵措施。另一方面，貨架空間是心理空間強有力的發動機。經常性地看到一種產品，將有助于該產品現身于消費者的思想中，并暗示這是大眾喜歡的方式來增進產品的形象。關鍵的問題是，這兩大空間都是稀缺資源，你多了我就少了，所以爭奪戰不可避免。
從歷史發展的角度來看，零售商在心理空間上曾經占據著主導地位，但是后來在生產商的進攻下逐步喪失了，目前一些比較明智的零售商正在想盡辦法反攻。貨架空間一樣起初就是零售商占據主導地位，后來由于零售業的市場集中情況慢于制造業的市場集中情況，加上有些零售商沒有意識到這個問題，一定程度上把自己的貨架空間拱手讓給了生產商，后來隨著環境的變化，一部分零售企業開始覺醒。
首先我們來看心理空間的爭奪。
消費者購物決策所需的信息可以來自個人的購物經驗、朋友的建議、導購員的銷售建議、報紙、雜志、電視、網絡等各種渠道，但是，在商業發展的初期，報紙、雜志等大眾傳媒尚不存在，這一點不利于商品的大范圍統一宣傳，也不存在生產商品牌，所以購買決策所需信息主要來自商店導購員的銷售建議，因此消費者一旦有需要，首先想到的是到某一家商店去尋找商品，詢問信息。所以在這個時期，每一個商品都打上了商店的烙印，零售商占據了消費者的心理空間。
到了19世紀末期，西方發達國家完成了通信的重構，即電報，它大大降低了信息傳播的成本，以及，隨之而來的擴大了發行的報紙使生產商能在全國做廣告來宣傳商品，生產商發明了品牌這一武器，生產商可以通過廣告來打造品牌，他們利用品牌來占領消費者的心理空間，利用品牌來削弱零售商的影響力。尤其是戰后，廣告的大幅度增長及對電視的依靠，使零售的職能發生變化，顧客現在更多地是有備而來，而非靠現場推銷。這一變化最終導致零售業失去那些熟知商品知識的熟練的導購員，因為顧客不再需要她們了，尤其是標準化包裝商品，如可口可樂，強生牌嬰兒爽身粉等，它們都成為了自選超級市場的主力商品，換句話說，零售商在消費者購買決策中的影響力在下降，在這一個階段中，生產商逐漸占據了消費者的心理空間，利用科技進步帶來的各種手段，他們把功夫下在了商店之外，消費者在購買決策的時候，首先在各生產商品牌中作權衡，之后才考慮去哪個商店去購買。
現在，一些明智的零售商也在思考，在消費者沒有交錢之前，我就還有機會，如果我能夠通過商店的一些措施來干擾或改變消費者的購物決策，改變消費者的消費觀念，影響消費者購買力的投放的話，那么我在與供應商的談判中就可以理直氣壯地要求比較高的利益分配了。你可以不聽我的，但是我的促銷員與理貨員就主推別人的產品，畢竟廣告還不能滿足消費者購物者決策的所有信息，尤其是當每個消費者個性化的需求越來越明顯，一些消費品，盡管大眾傳媒對商品品牌的宣傳使消費者對商品有了一定程度的了解，但如果要購買，消費者依然需要商店導購員的銷售建議來做決策，畢竟在消費者眼中導購員是商品專家。所以目前，許多供應商拼命上促銷員（或者給商店理貨員額外的回扣）就是這個道理，目前市場上的商品那么多，誰敢保證它的商品能夠讓消費者在商店外部就已經做好決定購買了？如果某些商品屬于沖動型商品，那么憑什么消費者要對你產生沖動？商店的貨架上具有替代性的商品太多了，不同的品牌太多了，如果靠消費者自己來產生興趣，那就風險太大了，如果以各種形式（如燈光、色彩、音樂、促銷員推介、試吃試用、消費者教育等）推一下，使該商品能夠躍入消費者的大腦，占領心理空間，那么成交的概率就大大提高。所以，一些明智的零售商已經開始利用這些手段了。
我們再來看一下貨架空間的爭奪。
首先，我們必須注意的一個前提是供求的變化，在供不應求的時代，誰有貨誰就是大爺，所以生產商一定程度上占主導。不過，時過境遷，現在是一個供給過剩的時代而不是短缺的年代，舉例來說，目前國內市場上洗發水至少有三千個單品，請問貨架上給洗發水留的空間是多少呢？是不是夠把三千多個單品都合理展示呢？答案是否定的。在這個科技爆炸的時代，貨架空間的增長速度遠遠趕不上產品供給的增長速度，我國每六分鐘誕生一個服裝品牌，大家看看你所在的城市，繁華商業街這些年來一共形成了幾條？有著2500年歷史的太原不過兩條，你讓這么多服裝品牌到哪里展示去？在市場產品越來越同質化的今天，來自渠道的展示及推薦的效應甚至已經超過品牌產品賣點本身的誘惑，特別是在那些實力相當的對手之間的競爭，渠道的態度取向就直接決定了誰的勝利，作為一種稀缺資源，商家的貨架空間不火都難。
其次，另外一個因素是零售商的市場集中度。許多年來，零售業一直是一個零散型行業，以中小零售店鋪為主，大量的是夫妻老婆店，商品引進之后來給多大的面積、什么位置、怎么擺放應該是零售商說了算。但是，究竟怎么分配空間、如何貨位布局，不是所有的零售從業人員都知道怎么做，于是就給了生產商可乘之機。你不是不懂么，生產商會好心來幫你，于是許多中小型零售商心甘情愿地充當了大型生產商的代理，并聽任他們對貨架空間的最佳管理獻計獻策。
近幾十年來零售業的市場集中度逐步提高，伴隨著的是中小零售商的業務已經發生明顯萎縮，因而生產商對貨架的控制也隨之萎縮。客大欺店，店大欺客。我們現在很多行業零售商的實力已經趕上或超過了做品牌的生產商，生產商目前需要面對的是越來越強大的大型連鎖零售企業，作為力量發生變化的結果，獲取貨架空間已經對生產商構成了史無前例的戰略性挑戰，生產商經常不得不看零售商的眼色行事。結果，獲取和保有高質量貨架空間所必需的方法和技巧正在經歷著根本性的變化。經驗老道的零售商正在利用他們自己的對象，收回對他們的貨架空間的控制權。這樣，你就能理解為什么廣州某大型量販店的采購經理能口出豪言：除了寶潔，我們店什么品牌都敢修理。因為寶潔現在在洗護行業還處于絕對的領先位置，還沒有競爭對手的產品可以完全替代，消費者還在指定要購買，店方不敢隨便撤柜。而該店卻與某著名可樂公司發生過激烈沖突，因為該可樂公司不答應量販店提出的促銷條件。結果該店的所有連鎖店都把該可樂產品撤下，全部換上娃哈哈的非常可樂等競爭對手的產品。考慮到該連鎖店龐大的銷售能力及撤出后的后果，該可樂公司的高層最終也只能以答應條件讓步講和而告終。
但是，單純的市場集中度還不能就帶來對貨架空間的合理控制，尤其是近些年來零售業的急劇發展帶來的人才缺乏問題比較嚴重，于是蘿卜快了不洗泥，職位是上去了，水平不怎么樣，舉個最簡單的例子，如果同樣去操作一個品牌，許多國內百貨公司的樓層經理不一定比柜組長水平高。這就又給生產商提供了機會，就出現了品類管理中品類領隊提出的貨架分配的公平原則，即按照銷售額來分配貨架空間，如果零售商對此不夠精通，全都委托給生產商指導的話，這一定程度上是找黃鼠狼來看雞窩，為什么，品類領隊一般是某一品類的大生產商，它的商品銷售最好，但是不太掙錢，你單純按銷售額來給它面積，那利潤能保證么？有的零售商賣堆頭與端架，采取價高者得之的操作手法，這也是一種不明智的做法，不是不能賣而是要合理賣，不要到了最后商店成了供應商導向的商品結構與貨位布局，而不是消費者導向的商品結構與貨位布局，個別品牌銷售是上去了，品類總體水平下降了，消費者滿意度下降了。所以說零售商對貨架空間的爭奪路還很長，水平與手段還有待進一步提高。
三、零售商爭奪兩個空間的思考點
也許有人說，由于供求總量的問題，現在零售商在與生產商的博弈中占據了主導地位，現在就是大爺，何苦要那么辛苦地去爭奪什么心理空間和貨架空間？諸位大爺們不要忘了，行業的整體優勢并不代表行業中的每一個企業都占優勢，我們經常看到一些大爺們被生產商修理。另外，目前這種低水平的野蠻競爭方式已經引起了政府部門的重視，當工業與商業發生利益沖突需要舍棄一個的時候，你說國家會放棄誰？肯定是第三產業，國家也在規范零售商以野蠻的形式向上游要利潤的盈利模式，2006年11月15日出臺的零供關系規范就是最明顯的表現。第三，我們再仔細想想，不單單是與生產商在爭奪渠道主導權是需要注意這兩個空間，這兩年我們也看到一些大爺們在紛紛地死去，在零售企業之間的競爭中這兩大空間是不是也有借鑒意義呢？
零售商要想有效地控制這兩大空間必須知道我們在這兩大空間爭奪中的優勢是什么，如何更好地發揮這些優勢所在，也就是我們的實施行動的思考點。
1、零售商爭奪心理空間的思考點
因為與購物者之間的關系，以市場為導向的零售商就成了生產商的威脅。當涉及如何影響消費者的時候，盡管生產商有著技術、形象等方面的各種優勢，但零售商在三方面擁有勝過生產商的優勢。第一是直接的、有形的接觸。第二是對購買點營銷變數的控制。第三，至今還幾乎未深入利用過的資源，即有關消費者購買行為的數據。
1）與消費者更加形象的溝通
在美國，零售企業家萊斯利威克斯納（Leslie Wexner）在創立他的連鎖企業有限公司（The Limited）和維多利亞的秘密（Victorias Secrets）時。他把商店本身當作廣告，并把對商店的看一看與感覺視為其零售概念中生死攸關的一部分。商店追隨的是一致性的設計、名稱、標志和風格，如此這般的有形展示等同于在黃金場所開展持續性的招貼宣傳，完全鎖定目標。當購物者進入商店的時候，他們就對規模、功能和獨有的特性產生了強烈的印象，也許就像處在電視廣告的強烈影響之下。購物者每一次進入商店，都為零售商提供了就公司和產品交換某些意見的機會。在南京，大多數的購物者每年都會與蘇果的員工說上幾次話。對比之下，生產商卻不得不為每一次與消費者的溝通支付費用。他們必須花錢，只是為了使自己的品牌不被遺忘而已。
　　許多零售商正致力于店內和本地區的廣告。店內媒體發展繁榮：播音室在不停地播報商場信息、分眾傳媒的液晶電視在賣場內遍地開花；在本地區和店內分發宣傳小冊子；把廣告標語貼在購物手推車上、披著商店廣告的免費購物班車滿街跑。在購物期間和銷售點上被看到的廣告有著一定的優勢，該優勢超越了在其他的休閑活動中所看到的廣告。隨著科技的進步，出現了所謂的未來商店，即以互動式電腦為店內的消費者提出建議。先以計算機進行問卷調查，然后提議進行適當的化妝以及購買相應的護膚產品。問題是由零售商來決定是否讓生產商使用這些設備，或者自己選擇是否使用。
　　就在生產商覺得通過大眾媒體來接觸極細分市場的方式變得越來越難的時候，零售商卻正在學習如何實施媒體類型的策略（借助商店形成意識，得到店內溝通的支持）。傳統的媒體（特別是電視）正變得四分五裂，而且被來自新資源（即金融服務、電視銷售、政府、零售）的信息弄得雜亂無章。這實際上是在抬高宣傳的價格，降低了效率。對零售商來說，最好、最便宜的宣傳媒體就是商店本身，它相當于一種在生產商之上的主要心理空間系統。
2）對營銷混合體變數的控制
　　零售商控制著許許多多的關鍵性的營銷混合體變數：展示機會、價格、促銷手段等。在與生產商的品牌展開競爭的情況下，他們就能夠從對這些變數的控制中受益。
　　商店中的展示機會與顯眼的地方：在即興購買占主導地位或尋找多樣性即為標準的市場中，與眼睛齊平的位置或商品陳列臺的邊沿特性往往是購買的關鍵因素，有時它們比絕對的品牌偏好還要關鍵。品牌偏好的研究通常會忽視商店中的展示機會這一有形的事實：將大瓶子從貨架上面搬到下面的影響，或者注意到貨架下方的品牌所需要的片刻時間。作為一條經驗規則，如果把商品從與眼睛齊平的位置搬至于腳齊平的位置，那么品牌的零售將減少三分之二。對新產品的來說，商店中的展示機會尤其重要。零售商總是可以為新產品的分銷做出保證，在這一關鍵性的活動中，分銷賦予了它們特殊的優勢。
　　促銷和價格：生產商曾計劃把促銷活動作為他們的營銷混合體的一部分，而以銷售為導向的零售商傾向于為自有商標采取天天低價的策略。目前，零售商通常把促銷活動作為自有商標營銷的一部分。由于價格的確定和促銷活動的控制權都掌握在零售商的手中，將來的定價與促銷策略有可能主要是根據零售商的目標及其所控制的品牌來確定。
　　現場試用、推銷和特殊陳列：現場試用的方式通常都是由生產商采用的，用以提高優質品牌的試用頻率。當零售商在作展示的時候，他們喜歡試用和推銷兩方面在成本上所表現出的類似優越性。現場試用是快速消費品推廣應用的一種強有力的工具，采取這種形式對零售商來說其成本明顯低于生產商。幾乎不需要什么額外的花費，消費者就能夠品嘗商家的自有商標餅干。正是因為相同的原因，特殊陳列和其他有益于品牌的店內活動被紛紛應用：希望建立品牌的零售商有權選擇把機會銷售給生產商品牌，或者借此來支持自有商標。
3）信息資源
　　配有價格掃描設備的收銀臺可以精確地告訴零售商，銷售了什么東西。價格掃描設備在提高效率方面有許多實際的應用，如加快收銀速度、節約粘貼價格標簽的人力、減少庫存、簡化再訂貨手續。現在，許多商店都把收銀數據與倉庫管理鏈接在一起，因此每一天的供貨品種都取決于頭一天的銷售數量。沃爾瑪因備貨周轉迅速、庫存很小而著稱。正是這些迅速而有形的受益，證實了最初投資于該系統的正確性。
　　在細分和鎖定購物者方面，價格掃描信息的自身價值有限。進一步的就是通過忠誠優惠卡將收銀數據與每一個購物者的數據鏈接在一起。一旦這一步得以實現，就會出現一系列全新的銷售機會。例如，當購物者來到商店的時候，他應當把會員卡插入相應的讀卡機，以說明自己的到來。這臺讀卡機會行見面禮，并打印出憑證和供貨清單（和提示單別忘了現已沖印好的相片），英國零售商TESCO的會員卡被稱為生活管家，其設計目的是為了養成購物者來商店購物的習慣，例如成為購買某些新品種的常規消費者。當他的會員卡經過收銀臺的時候，商店即可知道他停留了多久，以及營銷措施是否有效。
　　會員卡持有者的登記造冊為零售商創造了機會，即發現更多有關消費者的信息（他們住在哪里、家庭組成、家庭收入）。將這些信息與已知的購買行為合二為一，零售商應當能夠明確直接的營銷活動，而且精確度和成功率遠大于生產商。當部分同行還在把企劃作為點子工程的今天，主流百貨店的企劃經理們已經把企劃的計數觀點引入這個行當。原太平洋百貨成都店總玩笑的口吻告訴我們：我能夠知道成都女孩子胸圍的尺寸、喜歡的內衣的款式、花色等等，你們信不信。是的，太平洋百貨能夠將競爭對手的單品銷量、客單量、客單價等情況做到了如指掌，這不能不說明他們對數據和情報的重視。在我們看來有些玩笑的內衣問題上，他們是經過日復一日年復一年的大數據積累得出的有效數據分布，正是因為有了這些數據，才使得他們的哪怕并不新鮮的招數，照樣能夠招招制敵。
　　零售商獲取了信息，而生產商卻丟失了休息。目前，商店都有自己現成的信息。中央倉儲式的零售商，以及那些進一步購買或儲備促銷產品的零售商，都在生產商和先前非常容易就獲取的數據之間設置了特別的障礙。
　　不過，我們國內的許多企業卻并沒有認識到這一點，總把會員卡當成優惠卡，確實是，沒有優惠消費者不會主動使用，但是消費者識別卡比起忠誠優惠卡更能說明零售會員卡的作用，我們發放會員卡是為了收集顧客信息進行深度挖掘，而不單純是為了引客回頭。筆者在南京一年的圖書購買量大概3000元左右，對于新華書店和大眾書局來講應該是一個比較有利的顧客了，但是至今沒有辦這兩家書店的會員卡，因為這兩家書店的會員卡不打折，最多是年終送個小禮品，在我看來沒意義。我家附近的超市我倒是辦了一張會員卡，結果每次消費二十元以上才可以積分，社區店有多少人的客單價能上了二十？我都懶得用。人家是鼓勵使用，這里卻是害怕使用，這倒是當然從另外一個角度來說，他們失去了進一步了解顧客的機會，說到底這就是管理的差距。
　　這三種優勢（與消費者直接接觸、對營銷混合體變數的控制、信息）意味著，一旦零售商決定與擁有心理空間的生產商展開競爭，他們都是些令人敬畏的對手。樂觀的零售經理們議論道，在20年時間里具有品牌產品的生產商將成為過去。生產商已經發現，越來越難以使零售商支持自己的新產品。
2、零售商爭奪貨架空間的思考點
零售商意識到，由商店的布局所培育起來的貨架空間實際上是一種資源。在過去，他們把它給放棄了；然后是思考著如何把它賣給生產商。而生產商則借助折扣、進場費等形式進行直接支付，或者以材料和人力的方式，把貨架布置的更有吸引力、搭配更合理。現在，經驗豐富的零售商打算充分挖掘這一資源，計劃利用物理上的便利性來影響消費者購物決策。
1）店址的競爭優勢在下降
按照我們第一部分對貨架空間定義延伸中提出的貨架空間可以理解成當消費者需要某種商品時，購物的物理上的便利性，那么第一個因素就是商店的地理位置。地理位置對于零售商是至關重要的，如同每一個銀行營業部或者快餐店的實際寫照那樣，選擇合適的地點對成功與否起著決定作用。對生產商來說，地理位置不具備直接的影響關系，具有最大影響關系的可能是分銷或貨架空間。貨架空間具有實質性的影響關系，它影響到商品的展示機會及消費者取走商品的便利性。但是零售中地理位置對消費者的影響絕對超越了店內貨架對商品銷量的影響。商店位置越好，越容易吸引消費者前來購物，也就是集客能力越強，集客力越強，在和供應商的談判中就越有底氣。但是隨著市場越來越成熟，飽和度越來越高，我很難保證我的店鋪距離消費者是最近的，而且隨著交通的改善，消費者的流動性越來越大，地理位置越來越難以受到保護，其在物理便利性方面的優勢地位在下降。
2）貨架空間從多大程度上可以拋開生產商品牌
零售商把好的位置留給了自有品牌或高利潤的商品，這已經不必過多考慮，我們要考慮的是究竟在多大程度上零售商可以拋開某些生產商的產品。很明顯，零售商對所備貨物以及允許什么樣的新產品入庫有著絕對的選擇權。關鍵是，如何來分配供不應求的貨架空間，一般來說，零售商害怕沒有配備生產商的品牌商品。配備商品是零售商的業務：沒有配備購物者找尋的商品，在對客戶的服務中，這是個失誤。很明顯，對零售商和生產商來說，決定配備什么樣的貨物有著非常重要的意義。配備貨物往往是生產商和零售商之間協商的關鍵問題。我們可以想象一下消費者在商店中購物的情形，假定購物者已經選擇了備貨單元，并且該備貨單元曾經使購物者得到完整的產品滿意，但是該備貨單元現在卻不見了蹤影。在這種情況下購物者可能會出現四種不同的結果：
A 替換可選擇的備貨單元（品牌、風味或規格）；
B 決定在其他商店尋找不見蹤影的備貨單元；
C 推遲購物，直到這家商店重新備貨為止；
D 完全中止購物；
而上述幾種情況的出現取決于改換品牌的成本和改換商店的成本的權衡比較，對改換品牌的成本和改換商店的成本進行思考，這有助于雙方去面對以下兩方面的挑戰：
第一，理解實力的平衡。理解實力的平衡需要知道下列情況，即知道消費者對該品牌的眷戀之情有多強烈呢？改換品牌時放棄了多少滿意度。與此相比，消費者改換商店的難易程度如何。該成本將有誰來承擔呢？對主要是即興購買的商品如糖果來說，它有很大的貨架彈性，貨架上有就可能購買，沒有的話，購物者幾乎意識不到這種需求，改換品牌的成本又有多少呢？面對這家特殊的商店，消費者究竟會容忍產品脫銷幾回呢？
第二，對改換品牌的成本和改換商店的成本施加影響：根據自己的偏好，零售商和生產商可以隨意改變平衡。對實力的平衡進行分析，最具說服力的理由就是這種分析將促使人們考慮對實力產生影響的不同方式。什么樣的策略可能會對有利于生產商的結果產生影響，什么又對有利于零售商的結果產生影響呢？例如，電視廣告往往會提高品牌轉換的成本，但是，配備前往商店的免費班車，也許會對實力平衡有著類似的影響。很明顯，生產商會不約而同地刺激消費者去逐店購物，而且無論可行與否，都會抗拒零售商致力于使購物者進行一站式購物的努力。當然反過來，零售商也有各種可能的理由來鼓勵轉換品牌，從而破壞消費者對生產商的忠誠。
各位零售商，在接下來的戰爭中你準備好了么？

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2011年8月16日星期二

破譯零售商渠道主導權的密碼

破譯零售商渠道主導權的密碼

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